en-Un punto de vista disruptivo

31/07/2019

Cuando me invitaron a colaborar escribiendo unas líneas sobre mi área de desempeño en los últimos 40 años, no dudé en tratar de expresar una idea que me ha perseguido en forma constante: ¿cuál es el futuro del área de recursos humanos en las organizaciones?

El avance innegable de los procesos y de eso llamado "algoritmo" resulta en una combinación muy tóxica para la futura gestión de varias áreas de las organizaciones, con énfasis en algunas de ellas: Finanzas, Operaciones, Compras, etc. Hemos sido testigos de cómo se reducen cada vez más el número de colaboradores y sus responsabilidades, siendo substituidos por computadoras y sistemas más eficientes, baratos y rápidos, con la perspectiva de que mejoren cada vez más. Hay múltiples ejemplos de esto; quisiera mencionar los que vienen a mi mente y en los que me ha tocado la nada grata tarea de ser partícipe y verdugo: la Banca con su automatización y domiciliación, la industria automotriz, llanteras, call centers, entre otros. Agregamos otros ingredientes:

  • Las nuevas generaciones y sus puntos de vista (donde no son los culpables y padecen sus consecuencias); la relación de la generación de los millennials con la tecnología, y cómo difiere de la visión de sus antecesores, la generación X, aun cuando están obligados a convivir y generar resultados conjuntos en los centros de trabajo.
  • El crecimiento demográfico y las demandas que éste implica (mejores sistemas de salud, educación, programas y procesos de empleo).
  • Y el gran reto del envejecimiento de la población.


Con lo expuesto anteriormente lo que deseo compartir es un enfoque diferente que, en mi opinión, debe de promoverse e implementarse cuanto antes: cada jefe debe ser responsable de la gestión total de sus colaboradores inmediatos en las organizaciones. Mi lógica (sujeta a equivocaciones y puntos de vista diferentes) es simple: preparar y entrenar en las diferentes actividades inherentes a su relación al binomio jefe-colaborador, haciéndolos interdependientes y simbióticos, aprovechándonos de las aplicaciones masivas y eficientes de la automatización. Déjenme tratar de explicar más ampliamente mi enfoque: supongamos que al generarse una vacante se le avisa al headhunter, el cual ya tiene la descripción y el perfil de puesto actualizados gracias a un programa (basado en algoritmos) que lo efectúa cada seis meses o cada vez que haya cambios (por ejemplo, requerimientos ISO); también conoce y aplica la política de sueldos y prestaciones aprobada que a la vez fue elaborada por una compañía externa especializada en la materia. No tenemos el presupuesto y recursos para un headhunter,entonces utilizo (yo, jefe inmediato) ICC y demás sistemas de búsqueda (más económicos y masivos) a los cuales contacto directamente...

Para lograr esto necesitamos de varias condiciones y requisitos ideales:


Transparencia: no hay ningún tipo de información restringida al respecto.

Capacitación: previamente he sido entrenado en habilidades y competencias de selección de personal.


Continuemos con la simulación: ya recibimos a tres candidatos que elegimos para la vacante. Yo, jefe, estoy capacitado para realizar entrevistas efectivas y toma de decisiones (incluyendo pruebas psicológicas que realizó e interpretó un consultor externo) y así elijo al más adecuado. Yo mismo le proporciono el programa de inducción, incluyendo todos aquellos aspectos legales que involucran a una contratación y los cuales ya tienen el visto bueno de los asesores legales y de las áreas participantes (todo contenido en un programa en mi computadora personal). Aviso al consultor externo que puede proceder a realizar el estudio socioeconómico y chequeo de referencias, y envío al nuevo(a) colaborador(a) a los estudios médicos correspondientes. Al realizar los trámites de contratación ya estoy también dándolo(a) de alta en la nómina, ISPT, IMSS, Infonavit, etcétera. Le presento su descripción de puesto actualizada y hago con él (ella) un plan de entrenamiento sobre los aspectos técnicos y de habilidades duras que necesitará desarrollar, así como un primer acercamiento del estilo de liderazgo que aplicaré con él (ella) -estoy preparado en algún tipo de técnicas de liderazgo- y hacemos un plan de acción con objetivos y logros alcanzables en una primera etapa de su trabajo (posible periodo de prueba), y dejo muy claro las consecuencias de tener o no éxito. Todo lo anterior se evita si utilizamos un outsourcing.

Por supuesto que la historia continúa en este mismo sentido en las diversas actividades y habilidades que se van presentando al paso del tiempo en la relación laboral. Mi punto es el que nos vamos a enfrentar -más temprano de lo que parece- a situaciones que cuestionarán la necesidad de un área específica como lo es Recursos Humanos que se encargue de realizar actividades que pueden ser asumidas por el jefe inmediato. Ya hay una gran cantidad de ejemplos al respecto: los ejecutivos de venta en las agencias automotrices (por Internet compro un auto), los meseros y personal con actividades repetitivas en la industria hotelera y restaurantera, las mismas Universidades con sus programas virtuales y en línea, los médicos y los diagnósticos virtuales, etcétera.

Existe otra posibilidad, una en donde los profesionales de Recursos Humanos evolucionan adaptándose a los nuevos requerimientos empresariales y siendo extra proactivos con los cambios necesarios para satisfacer las demandas de las nuevas fuerzas de trabajo. Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan y autor del libro RH de Afuera hacia Dentro: Seis Competencias para el Futuro de los Recursos Humanos, muestra confianza en lo que está por venir: "Soy un optimista respecto a la utilidad de Recursos Humanos, porque ellos son los que ayudan a la organización, al talento y al liderazgo a generar valor para los actores clave tanto dentro como fuera de la empresa. Esto eleva el nivel de exigencia para Recursos Humanos, pero los mejores profesionales de RH que reconozcan, dominen y ofrezcan nuevas competencias serán los que generen mayor valor". Quisiera concluir invitándote, estimado lector, a la reflexión sincera y franca al respecto. ¿Estamos preparados para este futuro cercano.

Fernando Cavia, Consultor y experto en negocios con 40 años de experiencia en procesos formativos complejos IBERO Educación Continua para RH en las Epresas.